Grandes personajes que dedicaron su vida al estudio del control de la calidad, con grandes aportaciones a la calidad que hoy en nuestros días han repercutido.
Joseph M. Juran
Joseph M.
Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company,
fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de
Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
Juran señala que
la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación
de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para
administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí
dichos procesos. Juran identifica los componentes de la
revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera: Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración
para lograr calidad. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la
gestión de calidad Intentaron mejorar la
calidad a un ritmo revolucionario.
Le dieron
participación a la mano de obra. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad
En la lista de
prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En
este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera
vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea
revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. Exigir el mejoramiento de la calidad;
incorporarlo a la descripción de cada tarea o función. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar
proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad. Analizar los progresos en forma
regular. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.Promocionar los resultados. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo
de mejoramiento. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin
de incluir las metas de mejoramiento de la calidad. Según Juran, la mayor oportunidad de
mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.
La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad
Juran también ha
identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las
metas de calidad: Identificar a los consumidores. Todo
aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
Determinar las necesidades del consumidor. Crear características de producto
que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
Crear procesos que
sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas.
Transferir los procesos a las áreas operativas. Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a
aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los
planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos
modernos para la planificación de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran
sigue el conocido circuito de retroalimentación: Evaluar la performance real. Compararla con la meta.Tomar medidas sobre la diferencia. Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles
en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los
trabajadores. También promueve la capacitación de los trabajadores en la
búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones
sobre la base de los hechos.
Ciertamente el trabajo
de Juran es abundante en características para sus "clientes" de
todo el mundo. Una lista de solamente los aspectos más destacados de su
carrera lo demuestra. En
1937, Juran conceptualizó el principio
de "Pareto" que millones de gerentes
utilizan para ayudar a separar los "pocos
vitales" de los "muchos útiles" de sus actividades.
Escribió un trabajo que es la norma
de referencia en Control de Calidad, el Manual de
Control de Calidad que se publicó por primera ocasión en 1951 y actualmente
está en la 4ª. Edición. En 1954 dio una serie de conferencias a los gerentes japoneses
que les ayudó a
establecer la "ruta de la
calidad". El libro clásico
"Managerial Breakthrough" (Administración de ruptura), publicado por
primera vez en 1964, presentó una teoría más
general de la administración por calidad, juntando los conceptos de
"control de calidad" con la "mejora de la calidad". Fue el
primer libro que describió paso a paso la secuencia para la mejora. Un proceso
que se ha convertido en la base de las iniciativas en calidad en todo el
mundo.
Philip Crosby
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su
participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. Su carrera
comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería
enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que
ser bueno en
solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955;
Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero
defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo
entero. En
1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización
con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para
lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox,
muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a
PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16
lenguajes alrededor del mundo. “Su lema mejor conocido es la exhortación o
lograr cero defectos”. “La calidad empieza en la gente no en las cosas "Calidad es "ajustarse a las especificaciones"
según Crosby.
Cero defectos
Crosby hizo entender a los directivos que cuando se exige perfección ésta
puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus
trabajadores. De esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas
en el trabajo. Otra mención de Crosby en el que dio mucho hincapié era que “Las
personas son seres humanos y los humanos cometen errores”. Nada puede ser
perfecto mientras intervengan seres humanos”. Los errores son causados por dos
factores: falta de conocimiento y falta de atención. El conocimiento puede
medirse y las deficiencias se corrigen a través de medios comprobados. La falta
de atención deberá de corregirse por la propia persona. La persona que se
compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, está
dando un paso enorme hacia la fijación de la meta de Cero Defectos en todas las
cosas.
Los 14 puntos de la mejora continua
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de 14 pasos
tendiente a lograr la meta de "cero defectos" empleando la planeación,
implementación y operación de un programa exitoso en el mejoramiento de la
calidad. El programa planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante
la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de .la
organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
Paso 1: Compromiso de la dirección:
La alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de
la calidad.
Paso 2: Equipos de mejora de la calidad:
Se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada
departamento.
Paso 3: Medidas de la calidad:
Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los
problemas en el funcionamiento de la organización.
Paso 4: El costo de la calidad:
Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
Paso 5: Tener conciencia de la calidad:
Se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad
con el objetivo de evitarlo.
Paso 6: Acción correctiva:
Se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
Paso 7: Planificación cero defectos:
Se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en
lo sucesivo.
Paso 8: Capacitación del supervisor:
La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.
Paso 9: Día de cero defectos:
Se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en
su funcionamiento.
Paso 10: Establecer las metas:
Se fijan los objetivos para reducir errores.
Paso 11: Eliminación de la causa error:
Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error
cero.
Paso 12: Reconocimiento:
Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
Paso 13: Consejos de calidad:
Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
Paso 14: Empezar de nuevo:
La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no
termina nunca.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y
se graduó en el departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio, en 1939
donde obtuvo un titulo de química aplicada. Obtuvo el doctorado en Ingeniería
en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Después de la guerra, llegó a estar
comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad.
Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su
muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo
que respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto
de Control de la Calidad Total, y
desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador
podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban
la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda orden del
tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés. Ishikawa estaba interesado en cambiar
la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era
un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más.
Las siete herramientas de Ishikawa son:
- Los
diagramas de Pareto.
- Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de
pescado” o Ishikawa)
- Los
histogramas
- Las
hojas de control
- Los
diagramas de dispersión
- Los
fluxogramas
- Los
cuadros de control
Si bien Ishikawa admitió que no todos
los problemas se podían resolver con estas herramientas, consideró que era
posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y que el
operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las
herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó
específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de
causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”,
otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de
diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.
Quizá la más trascendente de las
herramientas sea la idea de los círculos de control de calidad (CCC). Su éxito
le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se exportó del
Japón.
La Filosofía de la Calidad de Ishikawa
- La calidad
comienza y finaliza con la educación.
- Un primer paso
hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
- Las
condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es
necesaria.
- Elimine la
causa de origen y no los síntomas.
- El control de
calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
- No confunda
los medios con los objetivos
- Priorice la
calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
- El marketing
es la entrada y la salida de la calidad
- La dirección
no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
- El noventa y
nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando
las siete herramientas del control de calidad.
- La información
sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar
el desvío estándar.
Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un
conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y
relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su utilización
ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las
identifica y no proporciona respuestas a preguntas.Por sus características principales la
construcción de un Diagrama de Causa-Efecto es muy útil cuando: Se quiere
compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto. Por ser
una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta
frecuentemente utilizada para:Obtener teorías sobre relaciones de
causa-efecto en un proceso lógico paso a paso. Obtener una estructuración
lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas resultado
de una Tormenta de Ideas.
Si bien las grandes empresas transnacionales no hubieran tenido la asesoría en el tema de la calidad, no serian lo que son en la actualidad y que hacen de sus países potencias lideres en los mercados mundiales.
